常用缩写
AC 实际成本
ACWP 已完工作实际成本
BAC 完工预算
BCWP 已完工作预算成本
BCWS 计划工作预算成本
CCB 变更控制委员会
COQ 质量成本
CPAF 成本加奖励费用
CPF 成本加费用
CPFF 成本加固定费用
CPI 成本绩效指数
CPIF 成本加激励费用
CPM 关键路径法
CV 成本偏差
EAC 完工估算
EF 最早完成日期
EMV 预期货币价值
ES 最早开始日期
ETC 完工尚需估算
EV 挣值
EVM 挣值管理FF 完成到完成
FFP 固定总价
FMEA 失效模式与影响分析
FPEPA 总价加经济价格调整
FPIF 总价加激励费用
FS 完成到开始
IFB 投标邀请
LF 最晚完成日期
LOE 人力投入量
LS 最晚开始日期
OBS 组织分解结构
PDM 紧前关系绘图法
PMBOK 项目管理知识体系
PMIS 项目管理信息系统
PMP 项目管理专业人士
PV 计划价值
QA 质量保证
QC 质量控制
RACI 执行、负责、咨询和知情
RAM 责任分配矩阵
RBS 风险分解结构
RFI 信息邀请书RFP 建议邀请书
RFQ 报价邀请书
SF 开始到完成
SOW 工作说明书
SPI 进度绩效指数
SS 开始到开始
SV 进度偏差
SWOT 优势、劣势、机会与威胁
T&M 工料
TQM 全面质量管理
WBS 工作分解结构
3.定义
术语表中的许多单词,在词典中都有更广泛甚至不同的含义。
本术语表遵循如下惯例对术语进行定义:
■ 在某些情况下,一个术语由多个单词组成(例如,风险应对规划);
■ 在出现同义词时,不再对同义词进行定义,而是建议读者“见相应的常
用词语”(即:见某某词语);
■ 对非同义词的相关术语,则在其定义结尾处标明交叉引用(即参见某某
词语);
SWOT 分析 Analysis SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities and Threats):这
种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发,对项目进行考察,
以便更全面地考虑风险。S 曲线 S Curve:以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的曲
线图。用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字母S 相
似(首尾平缓,中间陡峭)而得名。项目缓慢开始,再加速实施,最后逐渐收尾,就
导致此种曲线。本术语也用来表示模拟(一种定量风险分析工具)所产生的累计可能
性的分布。
B
报告绩效[过程] Report Performance [Process]:收集并发布绩效信息的过程,包括
状态报告、进展测量结果和预测情况。
报价邀请书 Request for Quotation (RFQ):采购文件的一种,用来向潜在卖方征求对
普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域,
其含义可能更狭隘或更具体。
变更控制 Change Control:识别、记录、批准或否决,以及控制对项目基准的变更。
变更控制委员会 Change Control Board (CCB):由干系人正式组成的团体,负责审
议、评价、批准、推迟或否决项目变更,所有决定和建议均应记录在案。
变更控制系统[工具] Change Control System [Tool]:规定如何控制、变更与批准项目
可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域,变更控制系统是配
置管理系统的一个子系统。
变更请求 Change Request:扩大或缩小项目范围,修改政策、过程、计划或程序,
修改成本或预算,或修改进度计划的请求。
标准 Standard:为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文
件,以便实现既定环境中的最佳秩序。
C采购管理计划[输出/输入] Procurement Management Plan [Output/Input]:说明如何
管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。
采购文件[输出/输入] Procurement Documents [Output/Input]:在招投标活动中使用
的文件,包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议
邀请书和卖方的回应。
参数估算[技术] Parametric Estimating [Technique]:利用历史数据与其他变量(如建
筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系来估算诸如范围、
成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如,进行成本参数估算,
就可把计划工作量乘以历史单位成本,得出成本估算值。
残余风险 Residual Risk:在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。
产品 Product:生产出来的、可量化的物件,既可以是终端产物也可以是整体产物的
一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。参见“可交付
成果”。
产品范围 Product Scope:某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
产品范围描述 Product Scope Description:对产品范围进行叙述性说明的文件。
产品生命周期 Product Life Cycle:产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且不相
互交叉,其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段
通常是产品的退出。一般而言,项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之
内。
成本补偿合同 Cost Reimbursable Contract:向卖方支付实际成本外加费用(通常代表
卖方的利润)的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款,规定当卖方达到或超
过相关项目目标(如进度或总成本目标)时,卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。成本管理计划[输出/输入] Cost Management Plan [Output/Input]:规定成本文件的格
式,并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。成
本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。
成本绩效基准 Cost Performance Baseline:按时间段分配预算的详细文件,用来比较
实际花费与计划花费,以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。
成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI):项目成本效率的一种指标,是挣值(EV)
与实际成本(AC)之比。CPI=EV/AC。
成本加固定费用合同 Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract:成本补偿合同的一种类
型,买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定),再加上一笔固定数额的
利润(费用)。
成本加激励费用合同 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract:成本补偿合同的一种
类型,买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定),并且卖方在达到规定
绩效标准时赚取利润。
成本偏差 Cost Variance (CV):项目成本绩效的一种指标,是挣值(EV)与实际成本(AC)
之差。CV=EV−AC。
成果 Result:实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果(如整合的系统、
修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等)和文件(如政策、计
划、研究报告、程序、技术规格、报告等)。与“产品”比较。参见“可交付成果”。
持续时间 Duration (DU or DUR):完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的
工作时段总数(不包括节假日或其他非工作时段)。通常用工作日或工作周表示。有
时被错误地等同于“自然流逝时间”。与“人力投入”比较。
储备 Reserve:为减轻成本和/或进度风险,而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词(如管理储备、应急储备),以进一步说明其用于减轻何种风险。
储备分析[技术] Reserve Analysis [Technique]:一种分析技术,用来明确项目管理计
划各组成部分的基本特征及其相互关系,从而为项目的工期、预算、成本估算或
资金需求设定储备。
触发因素 Triggers:表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识别过
程中发现,并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或 “预警信
号”。
创建工作分解结构[过程] Create WBS (Work Breakdown Structure) [Process]:将项
目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
次关键活动 Near Critical Activity:总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个概念
适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键,取决于专
家判断,而且因项目而异。
次生风险 Secondary Risk:由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。
D
德尔菲技术[技术] Delphi Technique [Technique]:组织专家就某一专题达成一致意见
的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目
事项征询意见,然后对专家的答卷进行归纳,并把结果发还给专家,请他们做进
一步评论。这个过程重复几轮后,就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻
数据的偏倚,防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
等级 Grade:用以区分功能相同(如锤子)但质量要求不同(如不同的锤子可能需要承受
大小不同的力)的对象的类别或级别。
定义范围[过程] Define Scope [Process]:制定项目和产品详细描述的过程。定义活动[过程] Define Activities [Process]:识别为完成项目可交付成果而需采取的具
体行动的过程。
F
发布信息[过程] Distribute Information [Process]:按计划向项目干系人提供相关信息
的过程。
发起人 Sponsor:以现金或其他形式,为项目提供财务资源的个人或团体。
法规 Regulation:政府机构施加的要求,也包括适用的、具有强制力的行政管理规定。
这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。
返工 Rework:为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的行动。
范围 Scope:项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。
范围变更 Scope Change:项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或
进度的调整。
范围管理计划[输出/输入] Scope Management Plan [Output/Input]:描述应如何定义、
制定和核实项目范围,如何创建和定义工作分解结构,并指导项目管理团队如何
管理和控制项目范围的一份文件。它是项目管理计划的一部分或子计划。
范围基准 Scope Baseline:由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构(WBS)及相
应的WBS 词典组成。
范围蔓延 Scope Creep:无视对时间、成本和资源的影响,或者在未经客户批准的情
况下,增加特性和功能(项目范围)。
方法论 Methodology:由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所组成
的体系。
分解[技术] Decomposition [Technique]:一种规划技术,把项目范围和项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分,直到与完成项目范围和可交付成果相
关联的项目工作被定义到足够详细的程度,足以支持对这些工作的执行、监督和
控制。
风险 Risk:一旦发生,就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
风险承受力 Risk Tolerance:组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。
风险登记册[输出/输入] Risk Register [Output/Input]:包含定性风险分析、定量风险
分析和风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细记录,
包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任
人和当前状态等。
风险分解结构[工具] Risk Breakdown Structure (RBS) [Tool]:按风险类别和子类别来
排列已识别的项目风险的一种层级结构图,用来显示潜在风险的所属领域和产生
原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。
风险管理计划[输出/输入] Risk Management Plan [Output/Input]:说明如何组织与实
施项目风险管理的文件,是项目管理计划的一部分或子计划。风险管理计划的内
容因应用领域和项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风险登记册包
含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。
风险回避[技术] Risk Avoidance [Technique]:一种针对威胁的风险应对规划技术。通
过变更项目管理计划,来消除风险或保护项目目标免受风险影响。
风险减轻 Risk Mitigation [Technique]:一种针对威胁的风险应对规划技术。设法把
风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。
风险接受[技术] Risk Acceptance [Technique]:一种风险应对规划技术。表明项目团
队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划,或者无法找到任何其他的合理应对策略。
风险类别 Risk Category:一组潜在的风险成因。风险成因可归为技术、外部、组织、
环境或项目管理等类别。一个类别还可包括一些子类别,如技术成熟度、天气或
过于乐观的估算等。
风险转移[技术] Risk Transference [Technique]:把威胁的后果连同应对责任一起转移
给第三方的一种风险应对规划技术。
浮动时间 Float:也叫“松弛量”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。
G
概括性活动 Summary Activity:集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展示
或报告的一组相关的进度活动。参见“子项目”和“子网络”。
概率和影响矩阵[工具] Probability and Impact Matrix [Tool]:综合考虑风险的两个维
度——发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响,来判断一个风险是低、中还
是高风险的常用方法。
干系人 Stakeholder:积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影
响的个人或组织(如客户、发起人、执行组织或公众)。干系人也可能对项目及其可
交付成果施加影响。
甘特图[工具] Gantt Chart [Tool]:用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道图中,
进度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧,日期横排在图的顶端,而活
动持续时间则以跨越相应日期的横道表示。
赶工[技术] Crashing [Technique]:一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备选方
案,确定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间,进而采取措施来缩短
项目总工期。压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加进度活动的资源分配。见“进度压缩”。
根本原因分析[技术] Root Cause Analysis [Technique]:用来确定引起偏差、缺陷或风
险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
工具 Tool:在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物,如模板或软件。
工料合同 Time and Material (T&M) Contract:兼具成本补偿和总价合同特征的一种
混合合同安排。与成本补偿合同相似,工料合同没有封顶价,因为签订合同时并
没有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外,工
料合同又与总价合同相似。例如,当买卖双方就某类高级工程师的单价达成一致
意见时,该单价就被事先确定了。
工作包 Work Package:位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工作
组成部分。参见“控制账户”。
工作分解结构[输出/输入] Work Breakdown Structure (WBS) [Output/Input]:以可交
付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交
所需可交付成果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。
工作分解结构词典[ 输出/ 输入] Work Breakdown Structure Dictionary
[Output/Input]:描述工作分解结构(WBS)各组成部分的文件。对于工作分解结构
的每一组成部分,工作分解结构词典都包括:简明的范围定义或工作说明、明确
的可交付成果、相关活动清单以及里程碑清单。其他信息可能包括:责任组织、
开始和完成日期、所需资源、成本估算、成本编号、合同信息、质量要求,以及
便于完成工作的技术参考信息。
工作分解结构组成部分 Work Breakdown Structure Component:工作分解结构任意
层次上的任何条目。工作绩效信息[输出/输入] Work Performance Information [Output/Input]:在指导与
管理项目执行过程中收集的,关于为完成项目工作而正在进行的项目进度活动的
状态信息和数据,包括可交付成果的状态,变更请求、纠正措施、预防措施和缺
陷补救的实施状态,预测的完工尚需估算,报告的工作实体完成百分比,取得的
技术绩效指标值,以及进度活动的开始和完成日期。
工作授权 Work Authorization:用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许可
或指示,一般是书面形式的。它是项目工作的一种批准方法,目的是确保该工作
由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。
工作授权系统 Work Authorization System [Tool]:整个项目管理系统的一个子系统。
它是一系列正式书面程序的集合,规定如何授权(委托)项目工作,以保证该工作由
正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授
权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。
工作说明书 Statement of Work (SOW):对需提供的产品、服务或成果的叙述性说明。
沟通管理计划[输出/输入] Communication Management Plan [Output/Input]:一份说
明了如下事项的文件:项目的沟通需要和期望,信息沟通的方式和格式,沟通的
时间和地点,以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或子计划。
估算[输出/输入] Estimate [Output/Input]:对可能的数量或结果的定量估计。通常用
于项目成本、资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词(如初步估算、
概念估算、可行性估算、量级估算和确定性估算),且任何时候都应以某种方式说
明其准确度(如±x%)。参见“预算”和“成本”。
估算成本[过程] Estimate Costs [Process]:对完成项目活动所需资金进行近似估算的
过程。估算活动持续时间[过程] Estimate Activity Durations [Process]:根据资源估算的结果,
估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
估算活动资源[过程] Estimate Activity Resources [Process]:估算各项活动所需材料、
人员、设备和用品的种类和数量的过程。
固定总价合同 Firm Fixed Price (FFP) Contract:不考虑卖方实际成本,由买方向卖
方支付事先确定的金额(由合同规定)的一种总价合同。
关键活动 Critical Activity:项目进度计划中,位于关键路径上的任何进度活动。通
常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很 “关
键”,但这一含义在项目环境中很少使用。
关键链法[技术] Critical Chain Method [Technique]:根据有限资源来调整项目进度计
划的一种进度网络分析技术。
关键路径 Critical Path:通常(但并非总是)是决定项目工期的进度活动序列。它是项
目中最长的路径。参见“关键路径法”。
关键路径法 Critical Path Methodology (CPM) [Technique]:一种进度网络分析技术,
用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小(浮动时间大小),进而确定整
个项目的最短工期。从规定的开始日期开始,利用顺推计算法计算最早开始和完
成日期。从规定的完成日期(可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期)开始,利
用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。
管理采购[过程] Administer Procurements [Process]:管理采购关系、监督合同绩效以
及采取必要的变更和纠正措施的过程。
管理干系人期望[过程] Manage Stakeholder Expectations [Process]:为满足干系人的
需要而与之沟通和协作,并解决所发生的问题的过程。管理项目团队[过程] Manage Project Team [Process]:跟踪团队成员的表现、提供反馈、
解决问题并管理变更,以优化项目绩效的过程。
规格 Specification:完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务的要
求、设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求是否已
得到满足的程序。例如,要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。
规格界限 Specification Limits:控制图中心线或均值两侧的数据区域,该区域内的数
据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范
围。参见“控制界限”。
规划包 Planning Package:在控制账户之下,工作内容已知但尚缺详细进度活动的工
作分解结构组成部分。参见“控制账户”。
规划采购[过程] Plan Procurements [Process]:记录项目采购决策,明确采购方法,识
别潜在卖方的过程。
规划风险管理[过程] Plan Risk Management [Process]:定义如何实施项目风险管理活
动的过程。
规划风险应对[过程] Plan Risk Responses [Process]:针对项目目标,制定提高机会、
降低威胁的方案和措施的过程。
规划沟通[过程] Plan Communications [Process]:确定项目干系人的信息需求,并定
义沟通方法的过程。
规划过程组[过程组] Planning Processes [Process Group]:明确项目总范围,定义和优
化目标,以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。
规划质量[过程] Plan Quality [Process]:识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并
书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。滚动式规划[技术] Rolling Wave Planning [Technique]:一种渐进明细的规划方式。对
近期的工作,在工作分解结构的低层次上进行详细规划;对远期的工作,在工作
分解结构的高层次上进行粗略规划;对下一两期的工作,则在当期工作接近完成
时进行详细规划。
H
合同[输出/输入] Contract [Output/Input]:合同是对双方都有约束力的协议,它强制
卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方支付相应的报酬。
核实 Verification:关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规格或强制条件的
评估。经常是一个内部过程。与“确认”比较。
核实范围[过程] Verify Scope [Process]:正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
缓冲 Buffer:见“储备”。
汇总活动 Hammock Activity:见“概括性活动”。
活动 Activity:在项目过程中实施的工作单元。
活动编码 Activity Code:由一个或若干个数字或字母组成,用来识别工作特征,或
以某种方式对进度活动进行分类,以便在报告中对活动进行筛选和排列。
活动标志 Activity Identifier:为了使项目活动之间能相互区别,而分配给每项进度活
动的、简短且唯一的数字或字母标志。在任何一个项目进度网络图中,活动标志
通常不能重复。
活动持续时间 Activity Duration:用日历单位表示的、进度活动从开始到完成的时间
长度。参见“持续时间”。
活动清单[输出/输入] Activity List [Output/Input]:列出进度活动的正式表格,用来显
示活动描述、活动标志以及足够详细的工作范围描述,使项目团队成员知道应当完成哪些工作。
活动属性[输出/输入] Activity Attributes [Output/Input]:可列入活动清单的每一项进
度活动所具有的多种属性。活动属性包括:活动编码、紧前活动、紧后活动、逻
辑关系、时间提前量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条件。
J
机会 Opportunity:有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、有利于项
目目标的风险,或者发生有利变化的可能性。与“威胁”比较。
基准 Baseline:一份经过批准的项目计划,加上或减去经批准的变更。用于与实际绩
效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准,也可指原始基
准或其他基准。通常与修饰词(如成本绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术
基准)连用。
绩效报告[输出/输入] Performance Reports [Output/Input]:用来系统和概括地提供工
作绩效信息、挣值管理参数及其计算情况,以及项目工作进展与状态分析情况的
文件和展示。
绩效测量基准 Performance Measurement Baseline:为项目工作制定的、经批准的范
围-进度-成本综合计划,用来与项目执行情况相比较,以测量和管理绩效。其中也
可包括技术和质量参数。
集中办公[技术] Co location [Technique]:为改善沟通和工作关系,提高工作效率,而
让项目团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。
计划工作预算成本 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS):见“计划价值”。
计划价值 Planned Value (PV):为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工作进
度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本”。计划评审技术 Program Evaluation and Review Technique (PERT):对单个活动无法
进行确定估算时,就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术。
技术 Technique:人们用来生产产品、取得成果或提供服务的,经过定义的系统化程
序。可能用到一种或多种工具。
技术绩效测量[技术] Technical Performance Measurement [Technique]:将项目执行
期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较的一种绩效测
量技术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的结果是工作
绩效信息的一部分。
价值工程 Value Engineering (VE):用来优化项目生命周期成本、节省时间、增加利
润、提高质量、扩大市场份额、解决问题和/或提高资源使用效率的一种方法。假
设 Assumptions:指那些在制定计划时,未经验证但仍被视为正确、真实或确定的
因素。
假设分析[技术] Assumptions Analysis [Technique]:探讨假设的准确性,并识别因其
中的错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。
监督 Monitor:对照计划收集项目绩效数据,计算绩效指标,并报告和发布绩效信息。
监控风险[过程] Monitor and Control Risks [Process]:在整个项目中,实施风险应对
计划,跟踪已识别风险,监测残余风险,识别新风险,并评估风险过程的过程。
监控过程组[过程组] Monitoring and Controlling Processes [Process Group]:跟踪、
审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
监控项目工作[过程] Monitor and Control Project Work [Process]:跟踪、审查和调整
项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
检查[技术] Inspection [Technique]:通过检验或测量,以核实某个活动、部件、产品、成果或服务是否符合规定的要求。
建设项目团队[过程] Develop Project Team [Process]:提高工作能力、促进团队互动
和改善团队氛围,以提高项目绩效的过程。
建议邀请书 Request for Proposal (RFP):采购文件的一种,用来向潜在卖方征求对
产品或服务的建议书。在某些应用领域,其含义可能更狭隘或更具体。
渐进明细[技术] Progressive Elaboration [Technique]:在项目进程中,随着信息越来
越详细和估算越来越准确,持续改进和细化计划。因此,通过不断重复规划过程,
就可制定更准确和完整的计划。
角色 Role:项目团队成员应该履行的、已明确定义的职责,如测试、归档、检查、
编码等。
阶段 Phase:见“项目阶段”。
节点 Node:进度网络的要素之一,是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关系线
的交点。
结束采购[过程] Close Procurements [Process]:完结单次项目采购的过程。
结束项目或阶段[过程] Close Project or Phase [Process]:完结所有项目管理过程组的
所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
紧后活动 Successor Activity:在逻辑关系上紧随紧前活动的进度活动。
紧前关系 Precedence Relationship:在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。但在
目前的用法中,无论使用哪种绘图法,紧前关系、逻辑关系和依赖关系等术语经
常互换使用。参见“逻辑关系”。
紧前关系绘图法[技术] Precedence Diagramming Method (PDM) [Technique]:一种用
方框(或节点)表示进度活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形中按一种或多种逻辑关系连接起来,以显示活动的实施顺序。
紧前活动 Predecessor Activity:决定紧后活动何时开始或结束的进度活动。
进度管理计划[输出/输入] Schedule Management Plan [Output/Input]:一份安排和控
制项目进度而明确有关准则和活动的文件。进度管理计划是项目管理计划的一部
分或子计划。
进度基准 Schedule Baseline:进度模型的一种特殊形式,用于项目实际结果与计划的
比较,以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施。
进度绩效指数 Schedule Performance Index (SPI):项目进度效率的一种指标,是挣
值(EV)与计划价值(PV)之比。SPI=EV/PV。
进度计划 Schedule:见“项目进度计划”,参见“进度模型”。
进度模型[工具] Schedule Model [Tool]:连同手工方法或项目管理软件一起使用的一
种模型,用来进行进度网络分析,并得到据以管理项目执行的项目进度计划。参
见“项目进度计划”。
进度偏差 Schedule Variance (SV):项目进度绩效的一种指标,是挣值(EV)与计划价
值(PV)之差。SV=EV−PV。
进度网络分析[技术] Schedule Network Analysis [Technique]:识别尚未完成的项目进
度活动的最早/最晚开始日期和最早/最晚完成日期的技术。参见“关键路径法”、“关
键链法”和“资源平衡”。
进度压缩[技术] Schedule Compression [Technique]:在不缩小项目范围的前提下,缩
短项目工期。参见“赶工”和“快速跟进”。
进行控制 Controlling:见“控制”。
经验教训[输出/输入] Lessons Learned [Output/Input]:在项目实施过程中所学到的知识,可以在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录,列入经验教训知识
库中。
经验教训知识库 Lessons Learned Knowledge Base:对以往项目选择决策与项目执行
情况的经验教训和历史信息的存储。
纠正措施 Corrective Action:为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一
致,而对项目执行工作下达的书面指令。
矩阵型组织 Matrix Organization:项目经理和职能经理共同负责,安排工作优先级
并指导项目成员工作的组织结构。
决策树分析[技术] Decision Tree Analysis [Technique]:决策树是用图形方式描述正在
考虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果,在将来的某些情景
或行动后果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径,都综合考虑
相关概率和得失,并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对
价值。参见“预期货币价值分析”。
K
开始到开始 Start to Start (SS):紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动的
逻辑关系。参见“逻辑关系”。
开始到完成 Start to Finish (SF):紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启动的
逻辑关系。参见“逻辑关系”。
开始日期 Start Date:进度活动的开始时点,通常由以下词语之一修饰:实际、计划、
估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。
可交付成果[输出/输入] Deliverable [Output/Input]:在某一过程、阶段或项目完成时,
必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法,特指外部可交付成果,即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。
客户声音 Voice of the Customer:用来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果的
一种规划技术,通过在项目产品开发的每一阶段把客户需求转变成适当的技术要
求来实现。
控制 Control:比较实际绩效与计划绩效,分析偏差,评估趋势,以改进过程,评价
可能的候选方案,并在必要时推荐适当的纠正措施。
控制成本[过程] Control Costs [Process]:监督项目状态以更新项目预算、管理成本基
准变更的过程
控制范围[过程] Control Scope [Process]:监督项目和产品的范围状态、管理范围基准
变更的过程
控制界限 Control Limits:在控制图中,中心线或均值两侧三个标准差(基于数据的正
态分布)以内的区域,它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”。
控制进度[过程] Control Schedule [Process]:监督项目状态以更新项目进展、管理进
度基准变更的过程
控制图[工具] Control Chart [Tool]:按时间顺序展示过程数据,并将这些数据与既定
的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线,有助于观察图中的数据点
向两边控制界限偏移的趋势。
控制账户[工具] Control Account [Tool]:一种管理控制点。在该控制点上,把范围、
预算(资源计划)、实际成本和进度加以整合,并把它们与挣值相比较,以测量绩效。
参见“工作包”。
快速跟进[技术] Fast Tracking [Technique]:一种具体的项目进度压缩技术。通过改
变网络逻辑关系,将正常情况下按先后顺序进行的阶段(如设计阶段与施工阶段)重叠起来,或者平行展开进度活动。参见“进度压缩”。
L
类比估算[技术] Analogous Estimating [Technique]:以过去类似活动的参数值(如范围、
成本、预算和持续时间等)或规模指标(如尺寸、重量和复杂性等)为基础,来估算
未来活动的同类参数或指标的估算技术。
里程碑 Milestone:项目中的重大事件或时点。
里程碑进度计划[工具] Milestone Schedule [Tool]:标明主要进度里程碑的概括性进度
计划。参见“主进度计划”。
历史信息 Historical Information:以往项目的文件和数据,包括项目档案、记录、函
件,以及已收尾的合同和项目的数据。
临界值 Threshold:对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数,可以列入
产品规格中。一旦越过临界值,就应采取某种行动,如提交例外报告。
流程图[技术] Flowcharting [Technique]:以图形方式描述系统内一个或多个过程的输
入、处理行动和输出。
路径分支 Path Divergence:在项目进度网络图中,从同一节点引出并行的进度网络
路径。路径分支的特征是,某进度活动具有一个以上的紧后活动。
路径会聚 Path Convergence:在项目进度网络图中,并行的进度网络路径聚合或交
会到同一节点。路径会聚的特征是,某进度活动具有一个以上的紧前活动。
逻辑关系 Logical Relationship:两个项目进度活动之间,或者一个项目进度活动与
一个进度里程碑之间的依赖关系。有4 种可能的逻辑关系:完成到开始、完成到
完成、开始到开始和开始到完成。参见“紧前关系”。
M买方 Buyer:为组织购买产品、服务或成果的采购方。
卖方 Seller:向组织提供产品、服务或成果的供应商。
蒙特卡洛分析 Monte Carlo Analysis:从可能的成本或持续时间的概率分布中随机选
取数值,作为输入,来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术,从而得到项
目可能的总成本或完工日期的分布情况。
蒙特卡洛模拟 Monte Carlo Simulation:基于单项任务的成本和进度的概率分布,模
拟出成百上千种可能结果的过程。然后应用这些结果计算项目整体层面的概率分
布。
敏感性分析 Sensitivity Analysis:用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影响的
一种定量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不变时,
单个不确定项目因素的变动对特定项目目标所产生的影响程度。分析结果常用龙
卷风图表示。
模板 Template:一种固定格式的、已部分完成的文件,为收集、编排和呈现信息与
数据提供明确的结构。
模拟 Simulation:利用项目模型,计算细节层次上的不确定性对项目整体目标的潜在
影响。项目模拟借助计算机模型和对风险的估算(通常表现为细节工作的可能成本
或持续时间的概率分布),并用蒙特卡洛分析法进行。
目标 Objective:工作所指向的事物,可具体表现为:要达到的战略地位,或者要达
到的目的、要取得的成果、要生产的产品,或者准备提供的服务。
N
逆推计算 Backward Pass:对所有未完成进度活动的最晚完成日期和最晚开始日期所
进行的计算。它从项目的完成日期开始,按照进度网络逻辑关系,反向推导。参见“进度网络分析”。
P
帕累托图[工具] Pareto Chart [Tool]:一种按发生频率排序的直方图,显示每种已识
别的原因分别产生了多少次结果。
排列活动顺序[过程] Sequence Activities [Process]:识别和记录项目活动间逻辑关系
的过程。
配置管理系统[工具] Configuration Management System [Tool]:整个项目管理系统的
一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成,用于对以下工作提供技术和管理
方面的指导与监督:识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征;
控制对上述特征的任何变更;记录并报告每一项变更及其实施情况;支持对产品、
成果或部件的审查,以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统,并明确了
为核准和控制变更所需的批准层次。
批准的变更请求[输出/输入] Approved Change Request [Output/Input]:经过整体变
更控制过程处理并批准的变更请求。
偏差 Variance:对已知基准或预期值的偏离量。
偏差分析[技术] Variance Analysis [Technique]:把范围、成本和进度的总偏差分解为
具体子偏差的一种方法,且把这些子偏差与影响范围、成本和进度的各种已知因
素相关联。
平衡 Leveling:见“资源平衡”。
普通原因 Common Cause:系统固有且可预见的偏差的来源。在控制图中,普通原
因引起随机过程偏差(一种被认为是正常的过程偏差),表现为控制界限内的随机分
布点。普通原因也称“随机原因”。与“特殊原因”比较。Q
启动过程组[过程组] Initiating Processes [Process Group]:获得授权,定义一个新项
目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
强制日期 Imposed Date:强加于进度活动或计划里程碑的固定日期,一般采取 “不
早于……开始”和“不晚于……完成”的形式。
请求的变更[输出/输入] Requested Change [Output/Input]:提交给整体变更控制过程
审批的正式书面变更请求。
趋势分析[技术] Trend Analysis [Technique]:根据历史数据并利用数学模型,预测未
来结果的一种分析技术。它利用以往各绩效报告期的数据,确定预算、成本、进
度或范围的实际水平与基准间的偏差,并预测在项目执行不发生变更的情况下,
在未来某时点,相应参数与基准值的偏差。
权变措施[技术] Workaround [Technique]:对已经发生的不利风险的应对。与应急计
划不同的是,权变措施在风险发生之前并未事先安排。
缺陷 Defect:项目组成部分中不能满足要求或技术规格,需要修补或更换的瑕疵或缺
点。
缺陷补救 Defect Repair:识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件,用
于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。
确认 Validation:对产品、服务或系统能满足客户和其他干系人需求的确认。经常需
要外部客户的验收,并认可其适用性。与“核实”比较。
R
人力投入 Effort:完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需要的人工单位数。
通常以人时、人日或人周为单位计算。与“持续时间”比较。人力资源计划 Human Resource Plan:关于如何安排项目的角色与职责、报告关系和
人员配备管理的文件。它是项目计划的一部分或子计划。
人员配备管理计划 Staffing Management Plan:说明人力资源需求将在何时、以何种
方式得到满足的文件。它是人力资源计划的一部分或子计划。
日历单位 Calendar Unit:用来安排项目进度的最小时间单位。日历单位通常为小时、
天或周,但也可以是季度、月、班,甚至是分。
日志 Log:对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说明的文件。常与修
饰词连用,如问题、质量控制、行动或缺陷等。
S
三点估算[技术] Three Point Estimate [Technique]:以成本或持续时间的三个估算值
分别表示乐观、最可能和悲观情况的一种分析技术。在活动或成本不确定时,用
来提高成本或持续时间估算的准确性。
生命周期 Life Cycle:见“项目生命周期”。
失效模式与影响分析[技术] Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Technique]:
一种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对该部件的可
靠性的影响,并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系统的
可靠性的影响,或对该部件的必备功能的影响;或者,用来检查产品(在整个系统
和/或较低层次上)的所有可能失效模式。对于每一种可能的失效,都要估计对整个
系统的影响。此外,还应该审查为降低失效的概率和影响而计划采取的行动。
时标进度网络图[工具] Time Scaled Schedule Network Diagram [Tool]:以进度活动的
位置与长度表示其持续时间的项目进度网络图。时标进度网络图实质上是含有进
度网络逻辑的横道图。
时间提前量 Lead [Technique]:允许紧后活动提前实施的一种逻辑关系调整。例如,在有10 天提前时间的完成到开始关系中,紧后活动可以在紧前活动完成的10 天
之前开始实施。负的提前时间相当于正的滞后时间。参见“时间滞后量”。
时间滞后量 Lag [Technique]:推迟紧后活动的一种逻辑关系调整。例如,在有10
天滞后时间的完成到开始关系中,紧后活动在紧前活动完成10 天后才能开始。参
见“时间提前量”。
识别风险[过程] Identify Risks [Process]:判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的
过程。
识别干系人[过程] Identify Stakeholders [Process]:识别所有受项目影响的人员或组织,
并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。
实际成本 Actual Cost (AC):在一个给定的时间段内,为完成进度活动或工作分解结
构组成部分的工作,而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时仅为直接工
时或直接成本,有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本也称 “已完工
作实际成本(ACWP)”。参见“挣值管理”和“挣值技术”。
实际持续时间 Actual Duration:进度活动的实际开始日期与数据日期(如果该进度活
动尚未完成)或实际完成日期(如果该进度活动已经完成)之间的、以日历单位表示
的时间长度。
实践/做法 Practice:某种具体的专业或管理活动,有助于相关过程的实施,可能需要
采用一种或多种技术和工具。
实施采购[过程] Conduct Procurements [Process]:获取卖方应答、选择卖方并授予合
同的过程。
实施定量分析[过程] Perform Quantitative Analysis [Process]:就已识别的风险对项目
整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定性分析[过程] Perform Qualitative Analysis [Process]:评估并综合分析风险的
概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
实施整体变更控制[过程] Perform Integrated Change Control [Process]:审查所有变
更请求,批准变更,并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理
计划的变更的过程。
实施质量保证[过程] Perform Quality Assurance [Process]:审计质量要求和质量控制
测量结果,确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。
实施质量控制[过程] Perform Quality Control [Process]:监测并记录执行质量活动的
结果,从而评估绩效并建议必要的变更的过程。
事业环境因素[输出/输入] Enterprise Environmental Factors [Output/Input]:围绕项
目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和内部组织环境因素。这些因素
来自任何或所有项目参与单位,包括组织文化与结构、基础设施、现有资源、商
业数据库、市场条件和项目管理软件。
收集需求[过程] Collect Requirements [Process]:为实现项目目标而定义并记录干系
人的需求的过程。
收尾过程组[过程组] Closing Processes [Process Group]:为完结所有项目管理过程组
的所有活动,以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
输出[过程输出] Output [Process Output]:由某个过程产生的产品、成果或服务,可
能成为后续过程的输入。
输入[过程输入] Input [Process Input]:开始一个过程所必需的任何来自项目内外的东
西。可以是前一过程的输出。
数据日期 Data Date:项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实际状态和完成情况。也称“截止日期”或“当前日期”。
顺推计算 Forward Pass:对所有网络活动中未完成部分的最早开始和最早完成日期
的计算。参见“进度网络分析”和“逆推计算”。
松弛量 Slack:也称“浮动时间”。见“总浮动时间”和“自由浮动时间”。
索赔 Claim:根据具有法律约束力的合同条款,卖方向买方(或买方向卖方)提出的关
于报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张,如对有争议事项的变更。
T
特殊原因 Special Cause:并非系统固有的、无法预见并间歇发生的偏差的一种来源。
特殊原因可归咎于系统缺陷。控制图上超过控制界限的点或在控制界限之内但非
随机分布的形状,就是特殊原因造成的。特殊原因也称“可归咎原因”。与“普通原
因”比较。
头脑风暴[技术] Brainstorming [Technique]:一种通用的数据收集和创意激发技术。
用以召集一组团队成员或主题专家,来识别风险、提出创意或问题解决方案。
投标邀请书 Invitation for Bid (IFB):通常本术语等同于建议邀请书。但在某些应用
领域,其含义可能更狭隘或更具体。
团队成员 Team Members:见“项目团队成员”。
W
完成到开始 Finish to Start (FS):紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的逻辑关系。
参见“逻辑关系”。
完成到完成 Finish to Finish (FF):只有当紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑
关系。参见“逻辑关系”。
完成日期 Finish Date:与进度活动的完成相关联的时点。通常带下列修饰词:实际、计划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。
完工估算[输出/输入] Estimate at Completion (EAC) [Output/Input]:为完成某进度活
动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC 既可以根据迄
今为止的实际绩效进行计算,也可以由项目团队根据其他因素做出估算,后者也
常称“最新修订估算”。参见“挣值技术”和“完工尚需估算”。
完工尚需估算[输出/输入] Estimate to Complete (ETC) [Output/Input]:为完成某进度
活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本。参
见“挣值技术”和“完工估算”。
完工尚需绩效指数 To Complete Performance Index (TCPI):为了实现特定的管理目
标(如完工预算或完工估算),剩余工作实施必须达到的成本绩效指标(预测值),是
剩余工作量与剩余资金数的比值。
完工预算 Budget at Completion (BAC):项目工作、工作分解结构组成部分或进度活
动的所有预算之和,即项目的总计划价值。
网络 Network:见“项目进度网络图”。
网络分析 Network Analysis:见“进度网络分析”。
网络路径 Network Path:在项目进度网络图中,通过逻辑关系连接起来的任何连续
的进度活动序列。
网络逻辑 Network Logic:项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。
威胁 Threat:不利于项目的条件或情形、负面的环境或事件、一旦发生将对项目目
标产生消极影响的风险,或者发生消极变化的可能性。与“机会”比较。
问题 Issue:有质疑或争议的,或者尚在讨论中的未决的,或者存在对立看法或异议
的观点或事情。物资 Material:组织在任何工作中所使用的各种东西的总和,如设备、仪器、工具、
机器、装置、材料和用品等。
X
项目 Project:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目采购管理[知识领域] Project Procurement Management [Knowledge Area]:项目
采购管理包括从项目组织外部采购或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的
各个过程。
项目成本管理[知识领域] Project Cost Management [Knowledge Area]:为使项目在批
准预算内完成,项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各个过程。
项目范围 Project Scope:为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完
成的工作。
项目范围管理[知识领域] Project Scope Management [Knowledge Area]:项目范围管
理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
项目范围说明书[输出/输入] Project Scope Statement [Output/Input]:对项目范围的
叙述性说明,包括主要可交付成果、项目假设、项目制约因素和工作描述,为将
来的项目决策以及在干系人之间确认或建立对项目范围的共识提供书面依据。
项目风险管理[知识领域] Project Risk Management [Knowledge Area]:项目风险管理
包括项目风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等相关过程。
项目沟通管理 [知识领域] Project Communications Management [KnowledgeArea]:
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用
并最终处置所需的各个过程。
项目管理 Project Management:将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
项目管理办公室 Project Management Office (PMO):负责对所辖各项目进行集中协
调管理的一个组织部门。项目管理办公室的职责可以涵盖从提供项目管理支持到
直接管理项目。参见“项目集管理办公室”。
项目管理过程组 Project Management Process Group:项目管理输入、工具与技术和
输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、
监控过程组和收尾过程组。项目管理过程组不同于项目阶段。
项目管理计划 Project Management Plan [Output/Input]:确定项目的执行和监控方
式,并经过批准的正式文件。它可以是概括或详细的,可以由一个或多个子管理
计划和其他计划文件组成。
项目管理团队 Project Management Team:直接参与项目管理活动的项目团队成员。
在一些较小项目中,项目管理团队有可能包括几乎全部的项目团队成员。
项目管理系统[工具] Project Management System [Tool]:管理项目所需的过程、工具、
技术、方法、资源和程序的集合。
项目管理信息系统[工具] Project Management Information System (PMIS) [Tool]:由
收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目
从启动到收尾的所有方面提供支持,可以包括人工和自动系统。
项目管理知识领域 Project Management Knowledge Area:根据其知识内容来定义的
某个项目管理领域,并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。
项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge:说明项目管理专业范
围内的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样,该知识体
系掌握在应用和推进它的实践者和学者手中。完整的项目管理知识体系既包括已被验证并广泛应用的传统做法,也包括本专业新近涌现的创新做法。该知识体系
包括已发表和未发表的材料。该知识体系正处于不断演进中。PMI的PMBOK®
指南识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍公认的良好做法。
项目集 Program:一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个
项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外
的相关工作。
项目集管理 Program Management:对项目集进行统一协调管理,以实现项目集的战
略目标和利益。
项目阶段 Project Phase:一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以某个重大可
交付成果的完成为结束。项目阶段大多是顺序完成的,但在某些情况下也可交叠。
项目阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。
项目进度计划 Project Schedule [Output/Input]:实施各进度活动的计划日期和实现
各计划里程碑的计划日期。
项目进度网络图[ 输出/ 输入] Project Schedule Network Diagram [Output/Input]:表
示项目进度活动之间逻辑关系的图形。总是从左至右画图,以反映项目工作的时
间顺序。
项目经理 Project Manager (PM):执行组织委派其实现项目目标的个人。
项目启动 Project Initiation:发起一个用来正式授权新项目的过程。
项目人力资源管理[ 知识领域] Project Human Resource Management [Knowledge
Area]:包括组织与管理项目团队的各个过程。
项目日历 Project Calendar:规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的
非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。参见“资源日历”。
项目生命周期 Project Life Cycle:通常顺序排列的各项目阶段的集合。阶段的名称和
数量取决于参与项目的一个或多个组织的控制需要。可用某种方法来确定并记录
生命周期。
项目时间管理[知识领域] Project Time Management [Knowledge Area]:项目时间管
理包括保证项目按时完成的各过程。
项目团队名录 Project Team Directory:列有项目团队成员及其在项目中的角色和相
关沟通信息的文件。
项目型组织 Projectized Organization:项目经理能全权安排优先级、使用资源和指挥
项目人员工作的组织结构。
项目章程[输出/输入] Project Charter [Output/Input]:由项目发起人或委托人签发的、
正式批准项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资源。
项目整合管理[知识领域] Project Integration Management [Knowledge Area]:项目整
合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管
理活动而进行的各种过程和活动。
项目质量管理[知识领域] Project Quality Management [Knowledge Area]:项目质量
管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足
其预定的需求。
项目组合 Portfolio:为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目
集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
项目组合管理[技术] Portfolio Management [Technique]:为了实现特定的战略业务目
标,对一个或多个项目组合进行的集中管理,包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组织图[输出/输入] Project Organization Chart [Output/Input]:以图形方式描述
项目团队成员及其相互关系的文件。
信息邀请书 Request for Information (RFI):采购文件的一种,买方借此邀请潜在卖
方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息。
虚拟团队 Virtual Team:由具有共同目标,各自扮演角色但很少或无时间会面的个
人所组成的集体。经常使用各种技术来促进团队成员之间的沟通。虚拟团队可由
相距很远的人组成。
需求/要求 Requirement:根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件,某个系
统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。包括发起人、客户
和其他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。
需求跟踪矩阵 Requirements Traceability Matrix:连接需求和需求源,并在整个项目
生命周期对需求进行跟踪的表格。
Y
验收标准 Acceptance Criteria:在验收项目可交付成果之前必须满足的标准,包括绩
效要求和基本条件。
依赖关系 Dependency:见“逻辑关系”。
已完百分比 Percent Complete:对某活动或工作分解结构组成部分的已完成工作量
的百分比估算。
已完工作实际成本 Actual Cost of Work Performed (ACWP):见“实际成本”。
已完工作预算成本 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP):见“挣值”。
应急 Contingency:见“储备”。应急补贴 Contingency Allowance:见“储备”。
应急储备[输出/输入] Contingency Reserve [Output/Input]:为把无法达成项目目标的
风险降低到组织可接受的程度,而在估算的基础上所增加的资金、预算或时间量。
应用领域 Application Area:具有显著共性的一类项目,而这些共性并非所有项目所
必需或具备的。应用领域通常根据产品(如采用相似技术或生产方式)、客户类型(如
内部或外部客户,政府或商业客户)或产业部门(如公用事业、汽车、航空航天、信
息技术等)来定义。应用领域的划分可能出现交叉。
影响图[工具] Influence Diagram [Tool]:对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺
序以及其他关系的图形表示。
预测 Forecast:根据预测时已有的信息和知识,对项目未来的情况或事件进行估算或
预计。通常基于项目的实际以往绩效和期望未来绩效进行预测,得到关于项目未
来情况的信息,如完工估算和完工尚需估算。
预防措施 Preventive Action:通过实施某项活动,来降低项目风险消极后果的发
生概率的书面指令。
预计开始日期 Scheduled Start Date (SS):进度活动预计的开始时点。预计开始日期
通常介于最早开始日期与最晚开始日期之间,可以反映为稀缺资源所做的
资源平衡的结果。有时也称“计划开始日期”
预计完成日期 Scheduled Finish Date (SF):进度活动预计的完成时点。预计完成日期
通常介于最早完成日期与最晚完成日期之间,可以反映为稀缺资源所做的资源平
衡的结果。有时也称“计划完成日期”。
预期货币价值分析 Expected Monetary Value (EMV) Analysis:当某些情况在未来可
能发生、也可能不发生时,计算平均结果的一种统计技术。这种技术经常在决策树分析中使用。
预算 Budget:关于整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活动的,经批
准的估算。参见“估算”。
Z
责任分配矩阵[工具] Responsibility Assignment Matrix (RAM) [Tool]:一种将项目组
织分解结构与工作分解结构联系起来的结构,有助于确保项目工作范围的每个组
成部分都被分配给了某个人或某个团队。
章程 Charter:见“项目章程”。
账户编码[工具] Code of Accounts [Tool]:用于唯一地识别工作分解结构每个组成部分
的编码系统。
挣值 Earned Value (EV):进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值,
用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预算成本(BCWP)”。
挣值管理 Earned Value Management (EVM):将范围、进度和资源综合起来,进而
客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算成本(即挣值),
并将其与已完成工作实际成本(即实际成本)相比较,来测定绩效。
挣值技术[技术] Earned Value Technique (EVT) [Technique]:一种测量工作绩效并用
来设定绩效测量基准(PMB)的技术。
执行 Execute:指导、安排、履行和完成项目工作,提交可交付成果,并提供工作绩
效信息。
执行过程组[过程组] Executing Processes [Process Group]:完成项目管理计划中确定
的工作,以实现项目目标的一组过程。
执行组织 Performing Organization:其人员最直接地参与项目工作的单位。职能经理 Functional Manager:职能组织内对某部门拥有管理职权的个人。实际生产
产品或提供服务的团队的经理,也可称职能经理。职能经理有时也称“直线经理”。
职能型组织 Functional Organization:一种层级组织,其中每一个员工都有一位明确
的上级,人员根据专业分组并由具有该专业领域特长的人进行管理。
职权 Authority:使用项目资源,花费资金,做出决策或给予批准的权力
指导与管理项目执行[过程] Direct and Manage Project Execution [Process]:为实现项
目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
制定进度计划[过程] Develop Schedule [Process]:分析活动顺序、持续时间、资源需
求和进度约束,编制项目进度计划的过程。
制定人力资源计划[过程] Develop Human Resource Plan [Process]:识别和记录项目
角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。
制定项目管理计划[过程] Develop Project Management Plan [Process]:对定义、编制、
整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
制定项目章程[过程] Develop Project Charter [Process]:制定一份正式批准项目或阶
段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
制定预算[过程] Determine Budget [Process]:汇总所有单个活动或工作包的估算成本,
建立一个经批准的成本基准的过程。
制约因素[输入] Constraint [Input]:受制于既定行为或不行为的状态、特性或感觉。
可以是来自项目内部或外部的,会影响项目或过程绩效的限制因素。例如,施加
于项目进度的、会影响进度活动时间安排的任何限制或约束,都属于进度制约因
素,一般表现为固定的强制日期。
质量 Quality:一系列内在特性满足要求的程度。质量成本[技术] Cost of Quality (COQ) [Technique]:确定为保证质量而付出成本的一
种方法。预防和评估成本(一致性成本)包括为确保符合要求而进行质量规划、质量
控制和质量保证的成本(即培训、质量控制体系等)。缺陷成本(非一致性成本)包括
对不合格产品、部件或过程的返工成本,保修工作和废品的成本,以及名誉的损
失。
质量管理计划[输出/输入] Quality Management Plan [Output/Input]:质量管理计划说
明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。质量管理计划是项目管理计划
的组成部分或子计划。
主进度计划[工具] Master Schedule [Tool]:标明了主要可交付成果、工作分解结构主
要组成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计划”。
专家判断[技术] Expert Judgment [Technique]:基于某应用领域、知识领域、学科和
行业等的专业知识而做出的,关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具
有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
准则 Criteria:各种标准、规则或测试,可据此做出判断或决定,或者据此评价产品、
服务、成果或过程。
资源 Resource:熟练的人力资源(特定领域的个人或团队)、设备、服务、用品、
物品、材料、预算或资金。
资源分解结构 Resource Breakdown Structure:根据资源平衡以及编制资源约束型进
度计划所需的资源类别和类型,对资源进行分类的层级结构。可用于识别和分析
项目人力资源配备。
资源平衡[技术] Resource Leveling [Technique]:根据资源制约因素(如资源数量限制
或难以管理的资源数量变化)来安排进度计划(开始和完成日期)的进度网络分析技术。
资源日历 Resource Calendar:确定每种具体资源的工作日和非工作日的日历。通常
规定资源的具体节假日和资源的可用时间。参见“项目日历”。
资源直方图 Resource Histogram:按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的
条形图。为便于对照,可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展,还可画
出代表资源实际工作时间的对比条形。
子阶段 Subphase:阶段的进一步细分。
子网络 Subnetwork:项目进度网络图的一部分(片断),通常代表子项目或工作包。
常用来说明或研究某些可能发生的或被提议的进度情况,如优先进度逻辑的变更
或项目范围的变更。
子项目 Subproject:通过把项目分解成更便于管理的组成部分,而得到的整个项目的
较小部分。
自下而上估算[技术] Bottom up Estimating [Technique]:对工作组成部分进行估算的
一种方法。先把工作分解为更细节的部分,再对低层次上每个细节部分所需的投
入进行估算,最后汇总得到整个工作所需的总投入。该估算方法的准确性取决于
较低层次上的工作的规模和复杂程度。
自由浮动时间 Free Float:在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下,某进度
活动可以推迟的时间量。参见“总浮动时间”。
总浮动时间 Total Float:在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下,某进
度活动可以推迟的总时间量(从其最早开始日期起算)。采用关键路径法,计算最早
完成日期与最晚完成日期之间的差值,即得到总浮动时间。参见“自由浮动时间”。
组建项目团队[过程] Acquire Project Team [Process]:确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
组织分解结构[工具] Organizational Breakdown Structure (OBS) [Tool]:对项目组织
的一种层级描述,以便把工作包与相应的执行部门联系起来。
组织过程资产[输出/输入] Organizational Process Assets [Output/Input]:任何或全部
与过程相关的资产,来自任一或所有参与项目的组织,可用于帮助项目成功。这
些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织
的知识库,如经验教训和历史信息。
最晚开始日期 Late Start Date (LS):在关键路径法中,基于进度网络逻辑、项目完成
日期和任何施加于进度活动的制约因素,在不违反进度制约因素或延误项目完成
日期的条件下,允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在项目进度网络
的逆推计算中确定。
最晚完成日期 Late Finish Date (LF):在关键路径法中,基于进度网络逻辑、项目完
成日期和任何施加于进度活动的制约因素,在不违反进度制约因素或延误项目完
成日期的条件下,允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在项目进度网
络的逆推计算中确定。
最早开始日期 Early Start Date (ES):在关键路径法中,基于进度网络逻辑、数据日
期和所有进度制约因素,某进度活动(或项目)的未完部分可能开始的最早时点。最
早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。
最早完成日期 Early Finish Date (EF):在关键路径法中,基于进度网络逻辑、数据日
期和所有进度制约因素,某进度活动(或项目)的未完部分可能完成的最早时点。最
早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。